¿Y SI ABANDONAR ES LA MEJOR OPCIÓN?

Desde pequeños nos educan a no abandonar, a no cejar en el empeño, a esforzarnos hasta el final en cualquier tarea. Y creo que es una buena política, ya que nos hace ser más perseverantes y esforzarnos en lo que queremos. En definitiva, educa la voluntad. El problema es que una vez que somos adultos, tenemos una carencia importante y es precisamente la capacidad de determinar cuándo es mejor abandonar algo (un proyecto, un plan, una carrera…) en lugar de empeñarnos en sacarlo adelante.

Ojo, no estoy diciendo que al primer contratiempo o al primer obstáculo haya que tirar la toalla. Simplemente digo que todos deberíamos tener en mente que una opción válida (y a veces la mejor opción) es abandonar el proyecto en cuestión y saber que esto no supone un fracaso sino una decisión bien tomada. Esto lo saben y aplican bien las compañías de investigación y desarrollo, en donde se suele usar la máxima de “equivócate pronto y a bajo coste”.

Leía hace unos días que suelen ser tres las causas por las que nos resistimos a abandonar un proyecto:

  1. La primera es la que exponía arriba en el primer párrafo. El hecho de que abandonar está mal visto; es sinónimo de fracaso, cuando realmente y bajo determinadas circunstancias debería ser signo de éxito, de alguien capaz de analizar pros y contras y lo suficientemente frío y ordenado como para poder tomar este tipo de decisión.
  2. La segunda es el tiempo, dinero o esfuerzo ya invertido en el proyecto. Esta es la parte más obvia de evaluar y cuantificar y la que nos cuesta más trabajo dejar atrás. Cuántos proyectos o planes se han continuado simplemente porque “después de lo que llevamos trabajando en esto, no lo vamos a dejar ahora”.
  3. La tercera es un poco más difícil de ver, ya que no es tan obvia y requiere además el reconocimiento previo de que puede que el proyecto que tengamos entre manos no llegue a buen puerto. Se trata del coste de oportunidad. Qué podría haber hecho con mi tiempo o con mi dinero si, en lugar de invertirlo en este proyecto lo hubiera invertido en otro distinto; mirando a futuro, qué podría hacer con mis recursos si abandono el proyecto hoy mismo.

¿Y cómo podemos determinar si hay que abandonar o no? Aquí merece la pena hacer cuatro reflexiones:

  1. Lo primero, dejar de considerar el abandono como un fracaso y el fracaso como algo inaceptable; si lo conseguimos, habremos dado un gran paso.
  2. Lo segundo, saber decidir en qué momento del tiempo hay que abandonar, aunque por desgracia para esto no hay reglas fijas; cada proyecto tiene sus hitos, sus costes y sus complicaciones y es difícil generalizar. Yo diría que lo importante en este aspecto es, antes de arrancar el proyecto, establecer un límite máximo de tiempo, recursos o dinero a partir del cual debamos plantearnos, en función del avance del proyecto en cuestión, si merece la pena seguir invirtiendo en él.
  3. Resulta muy útil el ejercicio que proponen Levitt y Dubner en su libro, que es llevar a cabo un análisis pre-mortem del proyecto en cuestión. Reunir a los implicados, analizar el proyecto y poner sobre la mesa lo que cada uno cree que va a ir mal o que puede fallar y permitir que lo hagan anónimamente; en público y alrededor de una mesa con el jefe delante, casi nadie se atreverá a decir que algo va a salir mal (mucho menos si además es algo que está bajo su responsabilidad). Esto ayudará a analizar los riesgos, establecer planes de contingencia antes de que el problema se presente e identificar puntos de inflexión en el proyecto que podemos fijar como potenciales puntos de salida o abandono en el caso de que la cosa se tuerza. Y si este pre-mortem lo completamos con un post-mortem, ya tendremos el círculo completo.
  4. Por último, siempre es bueno considerar que el proyecto que se abandona puede que no esté totalmente perdido; puede que simplemente no sea el momento adecuado para llevarlo adelante o puede que partes de ese proyecto sean reutilizables en otro. Esto nos debería ayudar a tomar la decisión.

Y ahora a practicar, ¿no? Mañana todos al despacho del jefe a decirle que ese proyecto en el que llevas trabajando tú y tu equipo las últimas 3 semanas y que ya se ha tragado miles de euros del presupuesto hay que tirarlo a la basura porque acabará siendo un fracaso…

Bueno, quizá para ese proyecto en concreto ya sea tarde y como se te ocurra aplicar esto al pie de la letra puede que te encuentres con un pie en la calle, pero lo que sí es recomendable es que en el próximo proyecto el abandono esté en tu hoja de ruta y que tengas un buen análisis pre-mortem hecho con el equipo. Quizá no puedas abandonarlo (recuerda que es un tema educacional y que tu jefe a su vez tiene otro jefe al que tendrá que darle explicaciones) pero seguro que te ayuda a anticipar potenciales problemas y a defender la opción del abandono con argumentos sólidos llegado el caso.

EL CAMBIO CULTURAL

Dicen que es imposible cambiar; que una vez la persona ha desarrollado un comportamiento y una forma de ser, es muy difícil que cambie. Quien nace lechón, muere cochino, la cabra tira al monte, etc, etc.

Dicho esto, ¿es posible llevar a cabo un cambio de cultura corporativa? Yo creo que, si bien es difícil conseguir cambiar la forma de ser de un individuo de forma aislada, sí que es posible cambiar la forma de actuar de un grupo.

Los valores corporativos son los que en definitiva dan forma a la cultura empresarial y los que condicionan los hábitos y costumbres de las personas que forman la empresa. Una adecuada definición de los valores corporativos ayudará a la empresa a generar una conducta homogénea en sus empleados. El problema es que a veces estos valores, a pesar de estar debidamente fijados, pueden acabar erosionándose o malinterpretándose por el paso del tiempo o por la posición de la empresa en el mercado, haciendo necesaria una reformulación de dichos valores o una adecuada interpretación de los mismos.

IBM, la mayor empresa de tecnología de información de los años 70 y 80 tuvo que emprender un profundo cambio cultural, recogido y explicado extensamente por el CEO que la llevó a cabo, Lou Gerstner, en su libro. El caso IBM es muy interesante y merece la pena conocerlo. Si te interesa, lo tienes en este post.

Llama la atención cómo unos valores empresariales objetivamente buenos pueden llegar a torcerse tanto y a malinterpretarse, creando una cultura empresarial totalmente nociva. Veamos el caso.

Los valores empresariales de IBM eran sencillos, ambiciosos y bien orientados al negocio y al individuo:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos
  • Dar un extraordinario servicio al cliente
  • Respetar al individuo

Tal y como describe Gerstner la compañía cuando entró (y como me la imagino yo), IBM debía ser una empresa con un elevado volumen de talento pero con estructuras extraordinariamente burocratizadas y una cultura anticuada y excesivamente paternalista. Propio de una empresa que lleva en el mercado unas décadas disfrutando de una extraordinaria posición de liderazgo. Leyendo los valores, parece que no tienen nada de malo; el problema era en qué se habían convertido:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos se había convertido en desarrollar productos técnica y tecnológicamente perfectos, independientemente del tiempo que llevara su desarrollo y del coste del mismo. El caso más llamativo es el del OS2, el sistema operativo desarrollado por IBM, que técnicamente estaba muy por encima del líder (Windows) pero que tardó tanto en desarrollarse que cuando llegó al mercado, ya era tarde. Windows gozaba de una cuota del 90% mientras que el OS2 nunca llegó a cuotas superiores al 6%
  • Dar un extraordinario servicio al cliente se acabó traduciendo en intentar vender otras soluciones de IBM que pudieran completar las que el cliente ya tenía, en lugar de ser capaz de asesorar al cliente sobre cómo podía integrar sus diferentes equipos y soluciones con otras de IBM o con otras de la competencia.
  • Respetar al individuo se llevó hasta niveles absurdos, de manera que se llegaba a extremos en los que los equipos llegaban a no poner en marcha iniciativas propuestas por la dirección simplemente porque no estaban de acuerdo o porque las decisiones dañaban sus intereses personales; o al hecho de que si se despedía a un empleado, se consideraba que la empresa no lo estaba respetando porque lo que realmente pasa es que “me despides o me das una mala evaluación de desempeño porque no me has dado la formación necesaria; no es, por tanto, culpa mía sino de mi jefe o de la empresa”

Verdaderamente la cosa no se podía torcer más, pero una vez que la compañía consiguió pasar los dos primeros años malos (92 y 93) y volver a beneficios, Gerstner empezó a plantear el cambio cultural necesario. De su libro y de los procesos de cambio que me ha tocado vivir, me he atrevido a hacer un resumen de lo que yo creo que son los puntos esenciales para llevar a cabo con éxito un cambio cultural. Ahí va la lista:

  1. Arrancar con un análisis pormenorizado de las causas y determinar por qué es necesario el cambio cultural. En el caso de IBM, la descripción de cómo se había torcido la interpretación de los valores es un buen ejemplo.
  2. Exponer y reconocer abiertamente el problema y la necesidad de cambio. Que todos sean conscientes.
  3. Romper las barreras históricas que puedan llegar a frenar ese cambio. Desde lo más pequeño (el vocabulario propio de la empresa, la forma de organizar las reuniones, el tono y ambiente de trabajo…) hasta lo más grande (estructuras, parcelas de poder, “intocables”…)
  4. Concretar qué se espera de la nueva empresa y de la nueva cultura. En el caso de IBM, de los valores anteriormente señalados se pasó a centrarse en tres aspectos: win, execute, team, intentando inyectar en el equipo ansias de ganar (recordemos que venían de líderes y habían sido barridos literalmente del mercado), obsesión por la ejecución y trabajo en equipo.
  5. Reconocer y premiar públicamente a quienes abracen y empujen la nueva cultura.
  6. Conectar los pilares de la nueva cultura con los sistemas de retribución, evaluación y promoción de la compañía.
  7. Ser conscientes de que, para que el cambio surta efecto, hace falta tiempo; y no estoy hablando de días o semanas, sino más bien de meses o años. Gerstner reconoce que, después de 9 años, al dejar su puesto de CEO en 2.002, el proceso no había terminado aún.
  8. Repetir, repetir y repetir hasta la saciedad los nuevos valores sobre los que se sustenta la cultura. Que calen y que quede claro que nos preocupan y que los tenemos siempre en la cabeza.
  9. Mostrar interés activo en la implantación de los nuevos valores y hacer adecuado seguimiento. Hay una frase de Gerstner que lo resume muy bien. People don´t do what you expect, they do what you inspect.
  10. Ser conscientes de que la dirección por sí sola no cambia la cultura, simplemente crea las condiciones idóneas para el cambio. Los que cambian la cultura son las personas de la organización.

Esfuerzo titánico el de Gerstner seguro; a juzgar por lo que cuenta en el libro, el proyecto más largo (inacabado cuando se fue) y que más quebraderos de cabeza le trajo. Duro pero necesario. No cabe duda de que así es como las compañías se hacen grandes.