EL CAMBIO CULTURAL

Dicen que es imposible cambiar; que una vez la persona ha desarrollado un comportamiento y una forma de ser, es muy difícil que cambie. Quien nace lechón, muere cochino, la cabra tira al monte, etc, etc.

Dicho esto, ¿es posible llevar a cabo un cambio de cultura corporativa? Yo creo que, si bien es difícil conseguir cambiar la forma de ser de un individuo de forma aislada, sí que es posible cambiar la forma de actuar de un grupo.

Los valores corporativos son los que en definitiva dan forma a la cultura empresarial y los que condicionan los hábitos y costumbres de las personas que forman la empresa. Una adecuada definición de los valores corporativos ayudará a la empresa a generar una conducta homogénea en sus empleados. El problema es que a veces estos valores, a pesar de estar debidamente fijados, pueden acabar erosionándose o malinterpretándose por el paso del tiempo o por la posición de la empresa en el mercado, haciendo necesaria una reformulación de dichos valores o una adecuada interpretación de los mismos.

IBM, la mayor empresa de tecnología de información de los años 70 y 80 tuvo que emprender un profundo cambio cultural, recogido y explicado extensamente por el CEO que la llevó a cabo, Lou Gerstner, en su libro. El caso IBM es muy interesante y merece la pena conocerlo. Si te interesa, lo tienes en este post.

Llama la atención cómo unos valores empresariales objetivamente buenos pueden llegar a torcerse tanto y a malinterpretarse, creando una cultura empresarial totalmente nociva. Veamos el caso.

Los valores empresariales de IBM eran sencillos, ambiciosos y bien orientados al negocio y al individuo:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos
  • Dar un extraordinario servicio al cliente
  • Respetar al individuo

Tal y como describe Gerstner la compañía cuando entró (y como me la imagino yo), IBM debía ser una empresa con un elevado volumen de talento pero con estructuras extraordinariamente burocratizadas y una cultura anticuada y excesivamente paternalista. Propio de una empresa que lleva en el mercado unas décadas disfrutando de una extraordinaria posición de liderazgo. Leyendo los valores, parece que no tienen nada de malo; el problema era en qué se habían convertido:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos se había convertido en desarrollar productos técnica y tecnológicamente perfectos, independientemente del tiempo que llevara su desarrollo y del coste del mismo. El caso más llamativo es el del OS2, el sistema operativo desarrollado por IBM, que técnicamente estaba muy por encima del líder (Windows) pero que tardó tanto en desarrollarse que cuando llegó al mercado, ya era tarde. Windows gozaba de una cuota del 90% mientras que el OS2 nunca llegó a cuotas superiores al 6%
  • Dar un extraordinario servicio al cliente se acabó traduciendo en intentar vender otras soluciones de IBM que pudieran completar las que el cliente ya tenía, en lugar de ser capaz de asesorar al cliente sobre cómo podía integrar sus diferentes equipos y soluciones con otras de IBM o con otras de la competencia.
  • Respetar al individuo se llevó hasta niveles absurdos, de manera que se llegaba a extremos en los que los equipos llegaban a no poner en marcha iniciativas propuestas por la dirección simplemente porque no estaban de acuerdo o porque las decisiones dañaban sus intereses personales; o al hecho de que si se despedía a un empleado, se consideraba que la empresa no lo estaba respetando porque lo que realmente pasa es que “me despides o me das una mala evaluación de desempeño porque no me has dado la formación necesaria; no es, por tanto, culpa mía sino de mi jefe o de la empresa”

Verdaderamente la cosa no se podía torcer más, pero una vez que la compañía consiguió pasar los dos primeros años malos (92 y 93) y volver a beneficios, Gerstner empezó a plantear el cambio cultural necesario. De su libro y de los procesos de cambio que me ha tocado vivir, me he atrevido a hacer un resumen de lo que yo creo que son los puntos esenciales para llevar a cabo con éxito un cambio cultural. Ahí va la lista:

  1. Arrancar con un análisis pormenorizado de las causas y determinar por qué es necesario el cambio cultural. En el caso de IBM, la descripción de cómo se había torcido la interpretación de los valores es un buen ejemplo.
  2. Exponer y reconocer abiertamente el problema y la necesidad de cambio. Que todos sean conscientes.
  3. Romper las barreras históricas que puedan llegar a frenar ese cambio. Desde lo más pequeño (el vocabulario propio de la empresa, la forma de organizar las reuniones, el tono y ambiente de trabajo…) hasta lo más grande (estructuras, parcelas de poder, “intocables”…)
  4. Concretar qué se espera de la nueva empresa y de la nueva cultura. En el caso de IBM, de los valores anteriormente señalados se pasó a centrarse en tres aspectos: win, execute, team, intentando inyectar en el equipo ansias de ganar (recordemos que venían de líderes y habían sido barridos literalmente del mercado), obsesión por la ejecución y trabajo en equipo.
  5. Reconocer y premiar públicamente a quienes abracen y empujen la nueva cultura.
  6. Conectar los pilares de la nueva cultura con los sistemas de retribución, evaluación y promoción de la compañía.
  7. Ser conscientes de que, para que el cambio surta efecto, hace falta tiempo; y no estoy hablando de días o semanas, sino más bien de meses o años. Gerstner reconoce que, después de 9 años, al dejar su puesto de CEO en 2.002, el proceso no había terminado aún.
  8. Repetir, repetir y repetir hasta la saciedad los nuevos valores sobre los que se sustenta la cultura. Que calen y que quede claro que nos preocupan y que los tenemos siempre en la cabeza.
  9. Mostrar interés activo en la implantación de los nuevos valores y hacer adecuado seguimiento. Hay una frase de Gerstner que lo resume muy bien. People don´t do what you expect, they do what you inspect.
  10. Ser conscientes de que la dirección por sí sola no cambia la cultura, simplemente crea las condiciones idóneas para el cambio. Los que cambian la cultura son las personas de la organización.

Esfuerzo titánico el de Gerstner seguro; a juzgar por lo que cuenta en el libro, el proyecto más largo (inacabado cuando se fue) y que más quebraderos de cabeza le trajo. Duro pero necesario. No cabe duda de que así es como las compañías se hacen grandes.

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Y EL ELEFANTE BAILÓ

Ya resulta difícil mantener el tipo en un mercado con caídas anuales de doble dígito sostenidas en el tiempo. Tampoco debe ser fácil hacer crecer una empresa desde la nada hasta lo que hoy es, por ejemplo, Twitter en tan poco tiempo.

Pero lo que creo que se lleva la palma en cuanto a reto organizativo y de gestión es ser capaz de reconducir una gran corporación que, habiendo sido líder durante décadas y con una facturación superior al PIB de unos cuantos países del mundo, se está yendo a pique y tiene incluso el riesgo de desaparecer del mapa.

Acabo de terminar el libro de Lou Gerstner que, bajo el título “¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?, trata de resumir lo que yo llamaría la operación de rescate de la agónica IBM en el año 93. Un buen libro de management que merece la pena leer. De él se pueden extraer muy buenos ejemplos de liderazgo, gestión de equipos, estrategia y gestión del cambio. No son recetas absolutas pero sí que son enseñanzas de las que cualquier ejecutivo se puede beneficiar.

Según cuenta el propio Gerstner, el libro está escrito por él directamente y hay que decir que para ser el primero que escribe (y que yo sepa, el último hasta la fecha) está muy bien estructurado y es de lectura muy amena; os animo a leerlo.

Para los que no podáis o no queráis, ahí van unas notas rápidas sobre lo que me ha ido llamando más la atención, no sin antes poner en contexto el tamaño del problema con el que se encontró Gerstner en 1.993 cuando aterrizó en la compañía como CEO: facturación de 64,5 billones de dólares, con unas pérdidas de 5 billones, 300.000 empleados y una acción cotizando a 12,72$. Mis notas:

  1. Evalúa, escucha, considera y elige bien a todo tu equipo.
  2. Toma decisiones rápidas sobre la gente a tu cargo; si crees que no valen, prescinde de ellas cuanto antes. De esto, que parece un poco duro, trataba no hace mucho una entrada del blog de Harvard Business Review. Es mejor correr el riesgo de equivocarse que tener a alguien remando contra corriente una larga temporada hasta que tomes la decisión
  3. Baja al terreno, hazte ver. No se puede liderar ni dirigir desde el despacho o desde el comité de dirección. El liderazgo es también presencial.
  4. Toma decisiones rápidas y certeras (esta es de perogrullo pero me encanta; le faltó añadir “y correctas“)
  5. Adapta el tamaño de la compañía a la realidad del mercado. Algo muy necesario en IBM en el momento de entrar Gerstner. De hecho, la compañía pasó de tener 301.000 empleados en el 93 a tener 220.000 dos años más tarde; un montón de gente a la calle pero salvaron la compañía
  6. Equilibra gastos e ingresos de forma rápida. Parece que esto fue crítico para el éxito; cuando Gerstner tomó el mando, IBM estaba al borde de la suspensión de pagos
  7. Traza la estrategia futura lo antes posible pero sin precipitaciones
  8. Una estrategia perfecta muere por una mala ejecución. Enfoca tus esfuerzos en conseguir una ejecución excelente; la ejecución de la estrategia es un proceso detallado, complicado, arduo, que supone mucho trabajo, consume muchos recursos y que requiere un profundo conocimiento de dónde está la empresa hoy y de dónde queremos que esté en el futuro
  9. Lidera con el ejemplo. Los equipos harán por ti lo que tú estés dispuesto a hacer por ellos. Si demandas seriedad, entrega seriedad; si demandas pasión, entrega pasión
  10. Mantén siempre viva el ansia por ganar. No se trata de ganar a toda costa ni con malas artes; se trata de poner todos los recursos, pasión y esfuerzo por ganar
  11. Piensa y actúa con sentido de urgencia. No dilates ni demores las decisiones. Es mejor decidir con el 80% de datos e información que postergar la decisión hasta tener analizado el 100%
  12. Y por último, construye la compañía desde el consumidor y para el consumidor. Esta me gusta especialmente

Como cierre, simplemente decir que tardó únicamente 2 años en volver a tener beneficios y que durante su mandato, el elefante bailó; ya lo creo que bailó: cuando abandonó el puesto de CEO en 2.002, dejó una compañía con una facturación de 85,9 billones de dólares, 7,7 billones de beneficio, 320.000 empleados y un valor de la acción de 120,96$. No lo hizo mal, no…

Y una última nota; puso en marcha el cambio cultural que hizo todo esto posible y que por su interés intentaré tratar en un futuro post.

Nota añadida octubre 2014. El cambio cultural está tratado en este post.