HABLAR PARA CONVENCER

No cabe duda de que una de las tareas más difíciles es intentar convencer a alguien de algo; y si además esa persona tiene su propio punto de vista (cosa muy común) nos costará más aún hacer que compre nuestro argumento. A quién de nosotros, a la hora de presentar un plan de lanzamiento de producto, el plan de marketing estratégico para el año o una reestructuración del equipo, no le ha pasado que la presentación o discusión se encalla y no hay manera de llevarse el gato al agua.

¿Y qué hacer entonces?

Lo primero que uno piensa es que la persona o personas a las que tratamos de convencer están cargadas de argumentos, datos y una objetividad y capacidad de análisis muy superior a la nuestra de manera que deberíamos contar con las mismas armas para convencer, ¿verdad?

Pues lamentablemente (o afortunadamente, nunca se sabe) no suele ser así. Tal y como razonamos y pensamos, lo habitual es que nuestra audiencia o nuestro adversario dialéctico sea esclavo de sus propias convicciones, sus experiencias pasadas o el pensamiento colectivo (o un poco de cada cosa) de forma que la mayor parte de las veces, la persona a la que tratamos de convencer no usará argumentos basados en datos y juicios objetivos sino que estará condicionada por su experiencia pasada y por lo que “cree que sabe” o “cree que funciona mejor”. Ojo, que este comentario es tan válido para nuestro adversario como para nosotros mismos; lo explica muy bien Daniel Kahneman (parte de su trabajo lo tenéis resumido aquí y aquí) diciendo que todos somos esclavos de nuestros propios prejuicios o preferencias. Algo a tener en cuenta, sin duda, no sólo al construir nuestros propios argumentos sino también cuando seamos nosotros a los que intentan convencer de algo; tratemos de dejar prejuicios y preferencias a un lado y tratemos de ser objetivos y factuales.

Una vez tenido esto en cuenta, hay una serie de aspectos que Levitt y Dubner recogen en su libro y que, completados con algunos de mi cosecha, me parece interesante tener en mente a la hora de tratar de convencer en una discusión o a la hora de presentar con éxito un plan. Ahí van:

  1. En el caso de que se trate de una discusión en la que la otra parte tiene un punto de vista claramente definido, por mucho que nos pese resultará esencial reconocer algo de crédito al punto de vista de la otra parte. A veces habrá que esforzarse mucho, pero algo habrá en el argumento de la otra persona que podamos reconocer como válido y que nos pueda ayudar a reforzar el nuestro. Y si no lo hay, más nos vale encontrarlo; si no somos capaces de encontrar un aspecto positivo que podamos reconocer como válido en el otro argumento, difícilmente conseguiremos que la otra persona esté abierta siquiera a considerar nuestro punto de vista, por muy bien construido y soportado que esté, convirtiéndose la discusión en una especie de “monólogos” en los que cada parte repite una y otra vez sus argumentos hasta la saciedad (así terminan muchas discusiones lamentablemente, ¿quién no lo ha sufrido?)
  2. Es importante que empaquetemos adecuadamente nuestro argumento en una historia, ya que a la otra parte le será más fácil de recordar y entender nuestro argumento si éste forma parte de una narración global, en la que aprovecharemos obviamente para soportar con datos y análisis objetivo la fortaleza de nuestro punto de vista. La razón es simple: nuestra mente está estructurada para recordar y entender mejor las historias que las ideas abstractas de forma aislada. Esto, que es un concepto bastante antiguo (cuando no existían otros medios las ideas se transmitían por “tradición oral”, esto es, empaquetadas en historias) es lo que hoy día se llama “storytelling”. A veces parece que hay que decir las cosas en inglés para que cobren relevancia…un poco triste, pero cierto.
  3. Esta es de perogrullo, pero como es una de las que recogen los autores del libro (y no les falta razón) la recojo en la lista. Hay que evitar ataques personales a la otra parte. No importa la solidez de nuestro argumento, lo soportado que esté con datos, lo bien envuelto y empaquetado que lo hayamos presentado; si ofendemos o ninguneamos el argumento de la otra parte, olvídate de convencer a nadie.
  4. Es interesante también preparar el argumento de manera que lo podamos explicar de diferentes formas. Una vez expuesto nuestro punto de vista con unas palabras o con una historia concreta, si el argumento no ha calado, de nada sirve repetirlo una y otra vez; hay que tener preparados uno o dos discursos alternativos; en suma, explicarlo de nuevo con otras palabras…y esperar que así llegue mejor el mensaje.
  5. ¿Y qué pasa si nada de esto surte efecto? ¿Abandonamos? ¿Terminamos la reunión con la típica expresión americana “maybe you are right”? Yo creo que aún queda un cartucho por disparar. Si nada de lo anterior ha tenido resultado y si estamos plenamente convencidos de nuestras razones, de nuestro argumento y de que lo que estamos planteando funciona en realidad, siempre nos queda tratar de acordar un horizonte temporal de prueba y un mecanismo de medida del éxito de aplicación de nuestra idea de manera que, ya que no hemos podido convencer a través de argumentos teóricos, podamos demostrar nuestro punto de vista con resultados concretos. Pero cuidado con este órdago porque puede volverse en contra, bien porque finalmente no se alcancen los resultados prometidos, bien porque sea tan difícil medirlos objetivamente que la discusión inicial se convierta en una discusión sobre los datos y la prueba en sí y no hayamos conseguido nada más que “mover” la discusión de sitio y comprometer nuestra credibilidad en el camino. A veces hay que saber abandonar…

Desde luego todo esto habrá que sazonarlo con nuestra mejor capacidad de expresión, nuestro poder de convicción, empatía, persuasión y técnicas varias de presentación. Algo sencillo

Y obviamente nada nos asegura tener éxito siguiendo estas pautas, pero al menos dormiremos tranquilos sabiendo que hemos hecho nuestro trabajo y hemos puesto todo el empeño.

EL CAMBIO CULTURAL

Dicen que es imposible cambiar; que una vez la persona ha desarrollado un comportamiento y una forma de ser, es muy difícil que cambie. Quien nace lechón, muere cochino, la cabra tira al monte, etc, etc.

Dicho esto, ¿es posible llevar a cabo un cambio de cultura corporativa? Yo creo que, si bien es difícil conseguir cambiar la forma de ser de un individuo de forma aislada, sí que es posible cambiar la forma de actuar de un grupo.

Los valores corporativos son los que en definitiva dan forma a la cultura empresarial y los que condicionan los hábitos y costumbres de las personas que forman la empresa. Una adecuada definición de los valores corporativos ayudará a la empresa a generar una conducta homogénea en sus empleados. El problema es que a veces estos valores, a pesar de estar debidamente fijados, pueden acabar erosionándose o malinterpretándose por el paso del tiempo o por la posición de la empresa en el mercado, haciendo necesaria una reformulación de dichos valores o una adecuada interpretación de los mismos.

IBM, la mayor empresa de tecnología de información de los años 70 y 80 tuvo que emprender un profundo cambio cultural, recogido y explicado extensamente por el CEO que la llevó a cabo, Lou Gerstner, en su libro. El caso IBM es muy interesante y merece la pena conocerlo. Si te interesa, lo tienes en este post.

Llama la atención cómo unos valores empresariales objetivamente buenos pueden llegar a torcerse tanto y a malinterpretarse, creando una cultura empresarial totalmente nociva. Veamos el caso.

Los valores empresariales de IBM eran sencillos, ambiciosos y bien orientados al negocio y al individuo:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos
  • Dar un extraordinario servicio al cliente
  • Respetar al individuo

Tal y como describe Gerstner la compañía cuando entró (y como me la imagino yo), IBM debía ser una empresa con un elevado volumen de talento pero con estructuras extraordinariamente burocratizadas y una cultura anticuada y excesivamente paternalista. Propio de una empresa que lleva en el mercado unas décadas disfrutando de una extraordinaria posición de liderazgo. Leyendo los valores, parece que no tienen nada de malo; el problema era en qué se habían convertido:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos se había convertido en desarrollar productos técnica y tecnológicamente perfectos, independientemente del tiempo que llevara su desarrollo y del coste del mismo. El caso más llamativo es el del OS2, el sistema operativo desarrollado por IBM, que técnicamente estaba muy por encima del líder (Windows) pero que tardó tanto en desarrollarse que cuando llegó al mercado, ya era tarde. Windows gozaba de una cuota del 90% mientras que el OS2 nunca llegó a cuotas superiores al 6%
  • Dar un extraordinario servicio al cliente se acabó traduciendo en intentar vender otras soluciones de IBM que pudieran completar las que el cliente ya tenía, en lugar de ser capaz de asesorar al cliente sobre cómo podía integrar sus diferentes equipos y soluciones con otras de IBM o con otras de la competencia.
  • Respetar al individuo se llevó hasta niveles absurdos, de manera que se llegaba a extremos en los que los equipos llegaban a no poner en marcha iniciativas propuestas por la dirección simplemente porque no estaban de acuerdo o porque las decisiones dañaban sus intereses personales; o al hecho de que si se despedía a un empleado, se consideraba que la empresa no lo estaba respetando porque lo que realmente pasa es que “me despides o me das una mala evaluación de desempeño porque no me has dado la formación necesaria; no es, por tanto, culpa mía sino de mi jefe o de la empresa”

Verdaderamente la cosa no se podía torcer más, pero una vez que la compañía consiguió pasar los dos primeros años malos (92 y 93) y volver a beneficios, Gerstner empezó a plantear el cambio cultural necesario. De su libro y de los procesos de cambio que me ha tocado vivir, me he atrevido a hacer un resumen de lo que yo creo que son los puntos esenciales para llevar a cabo con éxito un cambio cultural. Ahí va la lista:

  1. Arrancar con un análisis pormenorizado de las causas y determinar por qué es necesario el cambio cultural. En el caso de IBM, la descripción de cómo se había torcido la interpretación de los valores es un buen ejemplo.
  2. Exponer y reconocer abiertamente el problema y la necesidad de cambio. Que todos sean conscientes.
  3. Romper las barreras históricas que puedan llegar a frenar ese cambio. Desde lo más pequeño (el vocabulario propio de la empresa, la forma de organizar las reuniones, el tono y ambiente de trabajo…) hasta lo más grande (estructuras, parcelas de poder, “intocables”…)
  4. Concretar qué se espera de la nueva empresa y de la nueva cultura. En el caso de IBM, de los valores anteriormente señalados se pasó a centrarse en tres aspectos: win, execute, team, intentando inyectar en el equipo ansias de ganar (recordemos que venían de líderes y habían sido barridos literalmente del mercado), obsesión por la ejecución y trabajo en equipo.
  5. Reconocer y premiar públicamente a quienes abracen y empujen la nueva cultura.
  6. Conectar los pilares de la nueva cultura con los sistemas de retribución, evaluación y promoción de la compañía.
  7. Ser conscientes de que, para que el cambio surta efecto, hace falta tiempo; y no estoy hablando de días o semanas, sino más bien de meses o años. Gerstner reconoce que, después de 9 años, al dejar su puesto de CEO en 2.002, el proceso no había terminado aún.
  8. Repetir, repetir y repetir hasta la saciedad los nuevos valores sobre los que se sustenta la cultura. Que calen y que quede claro que nos preocupan y que los tenemos siempre en la cabeza.
  9. Mostrar interés activo en la implantación de los nuevos valores y hacer adecuado seguimiento. Hay una frase de Gerstner que lo resume muy bien. People don´t do what you expect, they do what you inspect.
  10. Ser conscientes de que la dirección por sí sola no cambia la cultura, simplemente crea las condiciones idóneas para el cambio. Los que cambian la cultura son las personas de la organización.

Esfuerzo titánico el de Gerstner seguro; a juzgar por lo que cuenta en el libro, el proyecto más largo (inacabado cuando se fue) y que más quebraderos de cabeza le trajo. Duro pero necesario. No cabe duda de que así es como las compañías se hacen grandes.