¿Y SI ABANDONAR ES LA MEJOR OPCIÓN?


Desde pequeños nos educan a no abandonar, a no cejar en el empeño, a esforzarnos hasta el final en cualquier tarea. Y creo que es una buena política, ya que nos hace ser más perseverantes y esforzarnos en lo que queremos. En definitiva, educa la voluntad. El problema es que una vez que somos adultos, tenemos una carencia importante y es precisamente la capacidad de determinar cuándo es mejor abandonar algo (un proyecto, un plan, una carrera…) en lugar de empeñarnos en sacarlo adelante.

Ojo, no estoy diciendo que al primer contratiempo o al primer obstáculo haya que tirar la toalla. Simplemente digo que todos deberíamos tener en mente que una opción válida (y a veces la mejor opción) es abandonar el proyecto en cuestión y saber que esto no supone un fracaso sino una decisión bien tomada. Esto lo saben y aplican bien las compañías de investigación y desarrollo, en donde se suele usar la máxima de “equivócate pronto y a bajo coste”.

Leía hace unos días que suelen ser tres las causas por las que nos resistimos a abandonar un proyecto:

  1. La primera es la que exponía arriba en el primer párrafo. El hecho de que abandonar está mal visto; es sinónimo de fracaso, cuando realmente y bajo determinadas circunstancias debería ser signo de éxito, de alguien capaz de analizar pros y contras y lo suficientemente frío y ordenado como para poder tomar este tipo de decisión.
  2. La segunda es el tiempo, dinero o esfuerzo ya invertido en el proyecto. Esta es la parte más obvia de evaluar y cuantificar y la que nos cuesta más trabajo dejar atrás. Cuántos proyectos o planes se han continuado simplemente porque “después de lo que llevamos trabajando en esto, no lo vamos a dejar ahora”.
  3. La tercera es un poco más difícil de ver, ya que no es tan obvia y requiere además el reconocimiento previo de que puede que el proyecto que tengamos entre manos no llegue a buen puerto. Se trata del coste de oportunidad. Qué podría haber hecho con mi tiempo o con mi dinero si, en lugar de invertirlo en este proyecto lo hubiera invertido en otro distinto; mirando a futuro, qué podría hacer con mis recursos si abandono el proyecto hoy mismo.

¿Y cómo podemos determinar si hay que abandonar o no? Aquí merece la pena hacer cuatro reflexiones:

  1. Lo primero, dejar de considerar el abandono como un fracaso y el fracaso como algo inaceptable; si lo conseguimos, habremos dado un gran paso.
  2. Lo segundo, saber decidir en qué momento del tiempo hay que abandonar, aunque por desgracia para esto no hay reglas fijas; cada proyecto tiene sus hitos, sus costes y sus complicaciones y es difícil generalizar. Yo diría que lo importante en este aspecto es, antes de arrancar el proyecto, establecer un límite máximo de tiempo, recursos o dinero a partir del cual debamos plantearnos, en función del avance del proyecto en cuestión, si merece la pena seguir invirtiendo en él.
  3. Resulta muy útil el ejercicio que proponen Levitt y Dubner en su libro, que es llevar a cabo un análisis pre-mortem del proyecto en cuestión. Reunir a los implicados, analizar el proyecto y poner sobre la mesa lo que cada uno cree que va a ir mal o que puede fallar y permitir que lo hagan anónimamente; en público y alrededor de una mesa con el jefe delante, casi nadie se atreverá a decir que algo va a salir mal (mucho menos si además es algo que está bajo su responsabilidad). Esto ayudará a analizar los riesgos, establecer planes de contingencia antes de que el problema se presente e identificar puntos de inflexión en el proyecto que podemos fijar como potenciales puntos de salida o abandono en el caso de que la cosa se tuerza. Y si este pre-mortem lo completamos con un post-mortem, ya tendremos el círculo completo.
  4. Por último, siempre es bueno considerar que el proyecto que se abandona puede que no esté totalmente perdido; puede que simplemente no sea el momento adecuado para llevarlo adelante o puede que partes de ese proyecto sean reutilizables en otro. Esto nos debería ayudar a tomar la decisión.

Y ahora a practicar, ¿no? Mañana todos al despacho del jefe a decirle que ese proyecto en el que llevas trabajando tú y tu equipo las últimas 3 semanas y que ya se ha tragado miles de euros del presupuesto hay que tirarlo a la basura porque acabará siendo un fracaso…

Bueno, quizá para ese proyecto en concreto ya sea tarde y como se te ocurra aplicar esto al pie de la letra puede que te encuentres con un pie en la calle, pero lo que sí es recomendable es que en el próximo proyecto el abandono esté en tu hoja de ruta y que tengas un buen análisis pre-mortem hecho con el equipo. Quizá no puedas abandonarlo (recuerda que es un tema educacional y que tu jefe a su vez tiene otro jefe al que tendrá que darle explicaciones) pero seguro que te ayuda a anticipar potenciales problemas y a defender la opción del abandono con argumentos sólidos llegado el caso.

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4 pensamientos en “¿Y SI ABANDONAR ES LA MEJOR OPCIÓN?

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  3. Estimado Jacobo

    Magnífico post. Efectivamente ¿quién le pone el cascabel al gato y mata un proyecto?

    “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.”

    Winston Churchill

    Es curiosa la diferente aproximación al éxito que hay en las culturas anglosajonas y en las culturas latinas. Mientras que en las primeras se asume con naturalidad que antes de llegar a él hay que pasar por multitud de fracasos, en las segundas se produce una veneración total al triunfo y las derrotas se esconden debajo de la alfombra.

    Existe muy abundante y estupenda bibliografía acerca de cómo comenzar proyectos empresariales (mi libro favorito es “The art of start” de Guy Kawasaki) pero son escasas las referencias acerca de cuándo rendirse ante el fracaso y dar una aventura por finalizada.

    Una pequeña joya es “The Dip” de mi admirado Seth Godin. Y digo pequeña porque ni es excesivamente conocida ni muy extensa. Consiste en un ensayo acerca de cómo reconocer cuándo nos encontramos en ese punto de la curva del éxito en el que se necesitan ingentes cantidades de energía para superar las barreras de acceso. Cualquier ingeniero encontrará similitudes con las curvas de energía potencial eléctrica.

    Y es precisamente en esas altas barreras de acceso donde se esconde una gran recompensa al que las supera. Sin embargo, la dificultad consiste en identificar cuándo estamos ante barreras franqueables y cuándo ante lo que los franceses denominan “cul de sac”. La hipótesis de Godin (no por obvia menos interesante recordarla) es que los ganadores son capaces de dar por fracasado un proyecto concentrándose en rearmarse de energía, minimizar pérdidas, aprender de los errores.

    En nuestras decisiones de negocio es importante ser capaces de reconocer cuándo es necesario ese “último empujón” y cuándo merece la pena asumir la derrota, recuperar fuerzas y preparar la siguiente ofensiva. Al Product Manager enamorado de su línea de producto le resultará complicado “matar a su hijo” pero otros líderes con mejor visión de conjunto le deberían llamar al orden y hacerle entender que futuras victorias dependerán de no poner toda la carne en el asador en batallas perdidas.

    Me aventuraría a indicar que el ego es en efecto el mayor freno a matar esos proyectos condenados al fracaso. Razonamientos del tipo “si ahora retiro ese lanzamiento será interpretado como una derrota y condenará mi carrera” unido a la escasa cultura latina de reconocimiento del fracaso como fuente de aprendizaje, nos empujan a carreras por callejones sin salida.

    Los “costes hundidos” también condicionan erróneamente nuestras decisiones: “si ya he gastado una fortuna en ese lanzamiento, cómo voy a explicar ahora que ha sido en balde” y nos empujan a fenómenos de “patadón p’adelante”.

    Tomar estas decisiones de matar un proyecto o lanzamiento es muy complicado. A posteriori, siempre se ve clarísimo. ¿Cuántas veces has escuchado aquello de “si ya lo decía yo”?. Así como a los éxitos les salen muchas novias los fracasos están huérfanos de compañeros de viaje. Pero ese sesgo retrospectivo que hace que nos parezca evidente a “toro pasado” que debíamos haber abandonado cierto proyecto no significa que fuera sencillo tomar aquella decisión en su momento.

    En Marketingstorming hemos reflexionado sobre estos conceptos aquí:
    http://marketingstorming.com/2013/11/09/sprints-finales-o-agujeros-negros/
    y aquí:
    http://marketingstorming.com/2013/03/15/una-honrosa-retirada-a-tiempo/

    Un saludo

    • Gracias por el comentario Alberto. Curiosamente, y viene muy al caso, fue Churchill el del famoso discurso de “we shall never surrender” y que supuso una importante inyección de moral y declaración de principios que ayudó a ganar la Segunda Guerra Mundial. Te animo a que lo oigas, aunque no se puede decir que su inglés sea muy inteligible!

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