¿Y SI ABANDONAR ES LA MEJOR OPCIÓN?

Desde pequeños nos educan a no abandonar, a no cejar en el empeño, a esforzarnos hasta el final en cualquier tarea. Y creo que es una buena política, ya que nos hace ser más perseverantes y esforzarnos en lo que queremos. En definitiva, educa la voluntad. El problema es que una vez que somos adultos, tenemos una carencia importante y es precisamente la capacidad de determinar cuándo es mejor abandonar algo (un proyecto, un plan, una carrera…) en lugar de empeñarnos en sacarlo adelante.

Ojo, no estoy diciendo que al primer contratiempo o al primer obstáculo haya que tirar la toalla. Simplemente digo que todos deberíamos tener en mente que una opción válida (y a veces la mejor opción) es abandonar el proyecto en cuestión y saber que esto no supone un fracaso sino una decisión bien tomada. Esto lo saben y aplican bien las compañías de investigación y desarrollo, en donde se suele usar la máxima de “equivócate pronto y a bajo coste”.

Leía hace unos días que suelen ser tres las causas por las que nos resistimos a abandonar un proyecto:

  1. La primera es la que exponía arriba en el primer párrafo. El hecho de que abandonar está mal visto; es sinónimo de fracaso, cuando realmente y bajo determinadas circunstancias debería ser signo de éxito, de alguien capaz de analizar pros y contras y lo suficientemente frío y ordenado como para poder tomar este tipo de decisión.
  2. La segunda es el tiempo, dinero o esfuerzo ya invertido en el proyecto. Esta es la parte más obvia de evaluar y cuantificar y la que nos cuesta más trabajo dejar atrás. Cuántos proyectos o planes se han continuado simplemente porque “después de lo que llevamos trabajando en esto, no lo vamos a dejar ahora”.
  3. La tercera es un poco más difícil de ver, ya que no es tan obvia y requiere además el reconocimiento previo de que puede que el proyecto que tengamos entre manos no llegue a buen puerto. Se trata del coste de oportunidad. Qué podría haber hecho con mi tiempo o con mi dinero si, en lugar de invertirlo en este proyecto lo hubiera invertido en otro distinto; mirando a futuro, qué podría hacer con mis recursos si abandono el proyecto hoy mismo.

¿Y cómo podemos determinar si hay que abandonar o no? Aquí merece la pena hacer cuatro reflexiones:

  1. Lo primero, dejar de considerar el abandono como un fracaso y el fracaso como algo inaceptable; si lo conseguimos, habremos dado un gran paso.
  2. Lo segundo, saber decidir en qué momento del tiempo hay que abandonar, aunque por desgracia para esto no hay reglas fijas; cada proyecto tiene sus hitos, sus costes y sus complicaciones y es difícil generalizar. Yo diría que lo importante en este aspecto es, antes de arrancar el proyecto, establecer un límite máximo de tiempo, recursos o dinero a partir del cual debamos plantearnos, en función del avance del proyecto en cuestión, si merece la pena seguir invirtiendo en él.
  3. Resulta muy útil el ejercicio que proponen Levitt y Dubner en su libro, que es llevar a cabo un análisis pre-mortem del proyecto en cuestión. Reunir a los implicados, analizar el proyecto y poner sobre la mesa lo que cada uno cree que va a ir mal o que puede fallar y permitir que lo hagan anónimamente; en público y alrededor de una mesa con el jefe delante, casi nadie se atreverá a decir que algo va a salir mal (mucho menos si además es algo que está bajo su responsabilidad). Esto ayudará a analizar los riesgos, establecer planes de contingencia antes de que el problema se presente e identificar puntos de inflexión en el proyecto que podemos fijar como potenciales puntos de salida o abandono en el caso de que la cosa se tuerza. Y si este pre-mortem lo completamos con un post-mortem, ya tendremos el círculo completo.
  4. Por último, siempre es bueno considerar que el proyecto que se abandona puede que no esté totalmente perdido; puede que simplemente no sea el momento adecuado para llevarlo adelante o puede que partes de ese proyecto sean reutilizables en otro. Esto nos debería ayudar a tomar la decisión.

Y ahora a practicar, ¿no? Mañana todos al despacho del jefe a decirle que ese proyecto en el que llevas trabajando tú y tu equipo las últimas 3 semanas y que ya se ha tragado miles de euros del presupuesto hay que tirarlo a la basura porque acabará siendo un fracaso…

Bueno, quizá para ese proyecto en concreto ya sea tarde y como se te ocurra aplicar esto al pie de la letra puede que te encuentres con un pie en la calle, pero lo que sí es recomendable es que en el próximo proyecto el abandono esté en tu hoja de ruta y que tengas un buen análisis pre-mortem hecho con el equipo. Quizá no puedas abandonarlo (recuerda que es un tema educacional y que tu jefe a su vez tiene otro jefe al que tendrá que darle explicaciones) pero seguro que te ayuda a anticipar potenciales problemas y a defender la opción del abandono con argumentos sólidos llegado el caso.

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INCENTIVOS, COMPORTAMIENTO HUMANO Y EL EFECTO COBRA

Supongamos que estamos llevando a cabo una campaña de comunicación para promover el consumo responsable de energía. Supongamos que como primer paso, para diseñar la estructura de la campaña y modular nuestro mensaje, organizamos unos grupos de consumidores con el objeto de conocer sus motivaciones al respecto. Y supongamos además que a estos grupos de consumidores les presentamos 4 alternativas por las que considerarían ahorrar energía:

  • Porque así ahorro dinero
  • Porque así protejo el medio ambiente
  • Porque el ahorro de energía beneficia a la sociedad
  • Porque hay mucha gente que está intentando ahorrar energía

Una vez presentadas las alternativas, el consumidor las ordena de la siguiente forma, de más a menos relevante:

  • Porque así protejo el medio ambiente
  • Porque el ahorro de energía beneficia a la sociedad
  • Porque así ahorro dinero
  • Porque hay mucha gente que está intentando ahorrar energía

Así las cosas y con estos resultados, parece que el claim más correcto de nuestra campaña de ahorro de energía sería algo del tipo “Ahorra energía. Protege el medio ambiente”, quizá apoyado con un desarrollo del tipo “si vas andando a trabajar en lugar de hacerlo en coche, evitarás generar 50Kg de gases de efecto invernadero y protegerás el medio ambiente”. La cosa parece clara, ¿verdad? Pues nada mejor que hacer la prueba para evaluar el resultado de las cuatro campañas.

Tomando como base estas cuatro variables, se llevó a cabo un experimento y se diseñaron 4 modelos de comunicación diferentes basados en esas cuatro alternativas y se fueron colgando casa por casa en un área residencial de California animando a sus habitantes a ahorrar energía usando el ventilador en lugar del aire acondicionado; y usaron cuatro claims basados en el resultado de los estudios; estos eran los claims:

  • Protege el medio ambiente ahorrando energía (un incentivo de tipo moral)
  • Haz lo que debes; ahorra energía en beneficio de las generaciones futuras (un incentivo social)
  • Ahorrando energía ahorrarás dinero (un incentivo financiero)
  • Haz como tus vecinos; ahorra energía (un incentivo de colectivo)

Cada uno de los claims tenía una explicación adicional apoyando el mensaje principal. Por ejemplo, el primer claim iba apoyado con una frase que decía “puedes evitar el vertido de hasta 262 libras de gases de efecto invernadero por mes” mientras que la última decía “el 77% de los residentes en esta comunidad usan el ventilador en lugar del aire acondicionado”.

El caso es que repartieron los carteles por áreas, esperando obviamente que la zona en la que bajara más el consumo de energía fuera aquella en la que se usaba el claim “Protege el medio ambiente ahorrando energía”, teniendo en cuenta los intereses declarados por los residentes de la zona.

¿Y qué paso? Pues todo lo contrario a lo que se esperaba. El consumo de energía se redujo mucho más significativamente en aquellos barrios en los que se usó el incentivo de colectivo; lo que se llama “herd mentality”. “Si todos los demás lo están haciendo, no deben estar equivocados, así que lo voy a hacer yo también”. Este tipo de comunicación que apela al comportamiento del grupo suele funcionar tanto mejor cuanto más difícil es tomar la decisión en cuestión. Como el calentamiento global siempre es un tema candente en el que hay puntos de vista totalmente opuestos y para el que se necesita entender en problema a fondo a la hora de tomar una decisión, es más fácil y preferible mirar a ver qué hace el de al lado o qué hace la mayoría. ¿Que la mayoría ahorra? Pues yo también.

En cualquier caso, resulta curioso que el incentivo moral no funcione; parece que no somos tan buenos como decimos o como creemos serlo.

Los incentivos obviamente no tienen por qué ser positivos; en ocasiones, los gobiernos ponen en marcha medidas basadas en incentivos negativos para desincentivar determinados comportamientos. Todos los conocemos porque están a la orden del día: impuestos elevados en el tabaco o la gasolina, por ejemplo. El problema viene cuando estos incentivos negativos tienen el efecto contrario al que se busca.

En Ciudad de Méjico llevan años con graves problemas de polución por la alta densidad de tráfico; no hace mucho, a alguien se le ocurrió establecer una circulación restringida en función del número de matrícula: según el número de matrícula, determinados conductores debían dejar su coche en casa en determinados días. Lo que se esperaba era una reducción del 50% en el número de vehículos particulares en circulación y por lo tanto una reducción en las emisiones de CO2. ¿Y qué consiguieron? Justo lo contrario. Los mejicanos corrieron a comprarse un segundo coche con la matrícula que les venía bien; y obviamente un segundo coche barato, viejo, con el motor desajustado y más contaminante que el que el Gobierno sacó de la circulación con su medida. Se cubrieron de gloria, vaya…

Desde entonces se ha perfeccionado mucho el modelo, aunque a juzgar por las críticas, no está muy claro si se están consiguiendo los resultados deseados.

Y la cosa se complica cuando el incentivo es monetario. Ofrecer un incentivo monetario para conseguir determinados objetivos suele producir el resultado contrario al que se busca. Esto es lo que se conoce como el “efecto cobra”, nombre que viene de la India colonial británica; ante el gran número de cobras que había en Delhi, el gobernador británico de turno decidió poner un precio a cada piel de cobra entregada por los habitantes. ¿El resultado? Surgió un floreciente negocio de la cría de la cobra y algunos ganaron mucho dinero a costa del gobernador. Cuando éste se dio cuenta, eliminó la medida y todas aquellas granjas de cobras que habían surgido cerraron y…soltaron sus cobras por la ciudad.

¿Moraleja de todo esto? Yo me quedo con tres cosas:

  • Es esencial descubrir las verdaderas motivaciones del individuo al que vamos a impactar con nuestra comunicación y sobre el que queremos obtener un cambio de comportamiento. Ojo con los estudios de consumidor; una cosa es lo que el consumidor dice que le interesa y otra lo que le interesa realmente. El consumidor miente, a veces mucho y a veces poco, pero miente casi siempre. Es más importante fijarse en lo que realmente hace la gente que en lo que dice que va a hacer.
  • Nadie hace nada simplemente porque es lo correcto; lamentablemente somos más complicados y más difíciles de convencer. El argumento moral no suele tener resultados
  • Cuidado con los incentivos monetarios; siempre se le ocurrirá a alguien la manera de burlar el sistema y aprovecharse de él y generalmente se volverán en nuestra contra si no ponemos los medios necesarios para evitarlo

Ah, todo esto y mucho más aquí.