TILE. EXPERIENCIA DE COMPRA, USABILIDAD Y ALGO MÁS

Hace algún tiempo dediqué una entrada al crowdfunding y otra al internet de las cosas. El caso es que a los pocos días de hacerlo, acabé metiéndome en un par de proyectos de crowdfunding. Uno de ellos, a pesar de conseguir recaudar una cifra récord que aún no ha sido rebasada en crowdfunding (12 millones de dólares en un mes), no salió adelante por no llegar al objetivo total en el plazo marcado.

El otro, mucho más modesto, se trata de un proyecto de localización de objetos vía bluetooth controlados a través de una app de iOS, con el valor añadido de un sistema de búsqueda de “objetos perdidos” con el apoyo de la comunidad. Aquí tenéis un video con la explicación del proyecto, así como un link a su blog para los que queráis más detalle.

El caso es que hace unos días, y después de largos meses de espera, me llegó el producto y al fin lo he podido probar así que ahí va un resumen de la experiencia:

a) Comodísimo proceso de compra, a través de su página web multidispositivo y contando con la plataforma de Amazon Payments.

b) A partir del registro para la compra, pasas a formar parte de la comunidad Tile y obviamente quedas incluido en la base de datos y en sus envíos de información periódica sobre el avance del proyecto. Desde que me apunté hasta hoy, he recibido aproximadamente unos 17 correos. En suma, te tienen puntualmente informado del estado en el que está el proyecto y te siguen animando a hacer labor de “evangelización”

c) En el mail de confirmación de compra te informan sobre el tamaño de la comunidad (enhorabuena, eres el “tiler” número 36.426) y te animan a compartir la experiencia en redes sociales, con botón de compartir en FB y en Twitter incluidos en el mail

Tile 2

 

 

 

 

 

 

 

 

d) A pesar de haber superado con creces el objetivo de financiación marcado inicialmente, siguieron (y continúan) haciendo captación on line, aunque tengo que decir que su retargeting no debe funcionar muy allá, porque antes de comprar no veía ningún banner y desde que compré no he hecho más que verlos por todos lados. Impresiones mal planificadas, me temo. Aquí el pantallazo del formato más usado

Tile 3

 

 

 

 

 

 

 

 

e) Después de muchos correos y de una espera de un año (lo cual supone aproximadamente unos 6 meses de retraso sobre lo anunciado inicialmente) me llega el producto a mi buzón; al fin!

f) Experiencia de packaging un tanto pobre; para el producto que es, el diseño que tiene y su coste unitario, creo que podían haber invertido algo más en este aspecto. Ahí os dejo una foto para que veáis cómo llegan a casa.

Tile 1

 

 

 

 

 

g) Arranque, puesta en marcha y usabilidad de la App, muy buena. Proceso muy sencillo aunque se echa de menos un QR de descarga de la App en el producto final que te envían. En el video explicativo del funcionamiento de la App podéis ver en detalle el producto.

h) Una vez con el producto en las manos, veo tres grandes limitaciones: una, que únicamente funciona con sistema operativo iOS, con lo que todos los usuarios Android se quedan fuera; además, únicamente funciona con iPhone 4S o superior, debido a la versión de Bluetooth; otra limitación es que tiene un alcance limitado (limitadísimo, a mi modo de ver); mi casa es pequeña y no soy capaz de localizar un objeto de una punta a otra de la casa; y la última limitación (para mí la más grave) es la duración de la batería, ya que dura aproximadamente un año.

De los cuatro que compré, dos los estoy usando para localizar las llaves de casa; los otros dos no los he usado aún. No deja de ser un “llavero” bonito, útil y “tecnológico”, aunque desde luego no me veo comprando otros cuatro dentro de un año cuando se acaben las baterías.

En cualquier caso, de toda la experiencia me quedo con tres apuntes:

1.- La gran complejidad que debe suponer gestionar un proyecto de esta envergadura; y no hablo de complejidades técnicas, que seguro que las ha habido; hablo de gestión de base de datos, manejo de información y movimiento de comunidad, aspectos legales a cubrir para poder vender el producto en otros países, nulo control sobre los países desde los que nos van a entrar los pedidos o manejo de la logística de envío del producto por citar algunos de ellos. Me temo que el retraso de meses que ha sufrido el proyecto es en buena parte por no haber sido capaces de anticipar esta complejidad

2.- La importancia esencial de crear comunidad. Este producto surge única y exclusivamente de la comunidad que decide apoyarlo; una legión de consumidores que se han comprometido a comprar el producto mucho antes de que se lance y que son los principales embajadores de nuestro producto y los que pueden empujar la venta a otros (y gratis)

3.- La indulgencia. Uno se convierte en un consumidor menos exigente con el producto final; al fin y al cabo, es un producto que desarrollan para mi, no para las masas; casi lleva nombre propio y puede uno considerarse un privilegiado al pertenecer a la comunidad. Esto, creo, vuelve al consumidor más indulgente, más tolerante con los defectos de producto o con los incumplimientos sobre la fecha prevista de entrega. Pero cuidado, porque en este caso, desde mi punto de vista, los retrasos y limitaciones del producto se soportan una vez…pero generan consumidores de un sólo acto de compra que además no seguirán evangelizando a su red de influencia.

O cambian determinadas especificaciones y reconducen el producto, o no les auguro mucho futuro…

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LOS SURTIDOS INFINITOS, EL LONG TAIL Y SUS LAGUNAS

La distribución tradicional siempre ha decidido el surtido ofrecido en sus tiendas en función de tres variables fundamentales:

  1. Su capacidad para generar ventas y atraer clientes a las tiendas de forma que compren artículos de otras categorías
  2. Su capacidad para generar margen de beneficio
  3. Su encaje con la estrategia de la cadena de distribución en cuestión (generalista, especialista, de proximidad, de conveniencia…)

Esto, obviamente, viene dado porque el espacio en una tienda física es limitado, cuesta dinero y el retailer en cuestión debe asegurarse de que lo que pone en sus lineales vende lo suficiente como para poder ganarse la vida.

Y hasta aquí todo claro hasta que irrumpe el modelo digital.

Cuando se hace un análisis comparativo entre el retail físico y el e-commerce, se suelen considerar cuatro factores como diferenciales a favor de la expansión y éxito de los modelos de negocio on line, todos ellos relacionados con la disponibilidad:

  1. Disponibilidad en el tiempo. Puedo hacer pedidos a cualquier hora
  2. Disponibilidad en el espacio. Puedo hacer pedidos desde cualquier lugar, obviamente con las limitaciones de zona de cobertura del e-tailer en cuestión, aunque lo normal es que cuando un e-tailer está adecuadamente implantado, llegue donde muchos retailers físicos son incapaces de tener presencia (y además a la misma puerta de tu casa). Y si el e-tailer en cuestión ha hecho los deberes y tiene una web responsiva, podré pedir cómodamente desde mi sobremesa, smartphone o tablet (nota: web responsiva es aquella que adapta su contenido al tamaño de pantalla desde la que accedemos; para los que no estéis familiarizados, este blog es responsivo, de manera que si lo estáis viendo en un ordenador de sobremesa y variáis con el ratón el tamaño de la ventana, veréis que el contenido se adapta automáticamente al tamaño que vosotros marcáis; pues eso es una web responsiva)
  3. Disponibilidad de un precio competitivo. En muchas ocasiones, el precio más competitivo, aunque a veces compensado con unos gastos de envío asociados al pedido
  4.  Disponibilidad de surtido. Al no tener limitaciones de espacio, un e-commerce puede mantener un surtido virtualmente infinito.

En general, nadie pone en duda los tres primeros factores, pero el último suele abrir bastante debate y tiene sus partidarios y detractores. Allá por 2006, Chris Anderson escribía su libro The long tail, exponiendo una teoría que suponía un cambio radical en la gestión de surtido tradicional, basada en el conocido 20/80 (el 20% de las referencias de mi surtido aportan el 80% de las ventas) descansando la teoría en dos ideas básicas:

  1. El hecho de que en el negocio on line las tradicionales restricciones de espacio dejan de existir, ya que para mantener una referencia en el surtido no necesitamos un espacio de lineal en una tienda física
  2. El hecho de que para los productos digitalizables (contenido, fundamentalmente libros, películas, música y software) el coste de almacenaje es prácticamente nulo

Chris Anderson mantiene además que gracias a esos dos factores, el consumidor demandará cada vez más los productos de nicho, restando peso y poder de venta a los tradicionales best sellers, concluyendo que la digitalización de los productos ha cambiado tanto la industria que un marketing basado en los best sellers (aquellas superproducciones de Hollywood o libros sobre los que los estudios o editores deciden arriesgar e invertir sus esfuerzos de marketing esperando que se conviertan en un producto de masas) deja de tener sentido, y que lo que hay que hacer es enfocar los esfuerzos de marketing en los artículos de la parte larga de la cola.

Esta teoría supuso desde luego un cambio radical sobre cómo había que tratar el surtido ofrecido en una tienda on line y llevó a muchos a iniciar una carrera para ver quién era capaz de mantener más referencias en surtido. Y aquí es donde empieza el verdadero debate. Los hay que piensan que cuantas más referencias se mantengan en surtido (con el coste administrativo que ello conlleva) mejor, y los hay que apoyamos esa idea pero con muchos matices. Hay una buena entrada al respecto en el blog de Nacho Somalo.

Para mi, el hecho de perseguir la idea de “cuanto más, mejor” lleva consigo una serie de circunstancias que hay que tener en cuenta:

  1. El esfuerzo en recursos que supone mantener una base de datos virtualmente infinita y en constante actualización: vigilar que la foto del producto en cuestión esté correctamente actualizada en nuestro site, que el precio sea el correcto, que el producto no esté descatalogado por el distribuidor y que el producto esté correctamente categorizado para poder aprovechar el potencial de los motores de búsqueda y recomendación de nuestro site.
  2. El potencial coste de mantenimiento del stock en nuestro almacén para poder hacer frente a los pedidos
  3. El encaje de esa filosofía de surtido infinito con nuestra propia estrategia. Si soy generalista, puede que me interese buscar un surtido lo más amplio posible, mientras que si lo que hago es cubrir un nicho puede que no me haga tanta falta tender a un surtido infinito
  4. El hecho de que en muchos casos, la venta de determinados artículos de la cola no compensa el coste inicial de digitalización del contenido ni el de mantenimiento de la referencia en surtido. Por ejemplo, a Fox no hace mucho tiempo le costaba unos 30.000€ digitalizar un producto de su catálogo; para que un producto de la parte baja de la cola tenga ventas, hay que sacarlo al mercado en alquiler on line a 0,99€ en plataformas digitales; muchas transacciones hay que conseguir para compensar ese coste inicial…

Y aparte de estos factores, que pueden resultar más o menos obvios en principio, el problema principal que tiene la teoría de que se vende más con los productos de la parte baja de la cola en detrimento de los best sellers es que, hoy por hoy, no está refrendada con datos reales. Quizá conforme vaya ganando peso el comercio electrónico, efectivamente la demanda de productos de la parte larga de la cola vaya ganando en detrimento de los best sellers, pero hoy por hoy no parece ser así. Veamos algunos datos de la industria del contenido en España. Según los datos de Gfk (el panel que audita las ventas de DVD y BluRay en la distribución en España) de los últimos cuatro años, esto es lo que vemos: desde 2011 hasta 2014, las referencias vendidas de la categoría en la gran distribución han pasado de 32.505 a 33.542; en el mismo período, sin embargo, el 1% de las referencias pasa de representar un 26,88% de las ventas a representar un 28,23%.

Es decir, las ventas están cada vez más concentradas en un menor número de títulos, o lo que es lo mismo, la venta de los best sellers es cada vez más importante, mientras que la venta del fondo de catálogo (la parte baja de la cola) es cada vez menos importante. Esto es uno de los efectos que ha tenido la piratería en España, traducida en forma de menores ventas, de reducción de espacio en los lineales y de desaparición de la categoría de determinados retailers (Opencor, Alcampo o Eroski son un buen ejemplo).

Pero estos datos se refieren a los retailers físicos y la teoría de Chris Anderson está enfocada en el negocio on line, así que vamos a ver qué pasa con las transacciones digitales en España (excepción hecha de que en España la incidencia del negocio on line en la industria del contenido es muy limitada por el efecto de la piratería; no obstante, a efectos de analizar concentración de ventas y peso de los títulos de la parte baja de la cola, los datos son válidos). Lamentablemente, aún no contamos con un panel organizado que recoja los datos de transacciones de venta y alquiler on line, pero usando datos de una de las principales distribuidoras que operan en España, esto es lo que ha pasado en los últimos 24 meses en lo que se refiere a alquiler on line: desde mediados de 2012 hasta mediados de 2013, el 1% de las referencias a la venta acumulaba el 17,5% de las transacciones. En el mismo período de 2013-2014, se produce un aumento de referencias disponibles (+15%) pero el 1% de los títulos representan un 19,3% de las transacciones. En cuanto a la venta on line, los datos son muy similares; se produce un aumento del número de referencias disponibles pero las ventas, en lugar de extenderse por la cola, tienden a concentrarse en los títulos más vendidos; mientras que en el primer período analizado el 1% de los títulos representa el 16,4%, en el segundo período analizado representan el 18,4%, todo ello con un 14% más de títulos disponibles. En suma, parece que las ventas están cada vez más concentradas en unos pocos títulos, al contrario de lo que apunta la teoría de Anderson.

Se puede ver un análisis mucho más pormenorizado del mercado americano en el trabajo de Anita Elberse publicado en Harvard Business Review. Aunque es un artículo de pago, merece la pena rascarse el bolsillo para leerlo entero (no llega a 7€). En el artículo hay un análisis de datos de Nielsen SoundScan del mercado americano de música, así como un análisis de concentración de ventas de servicios de streaming de música como Rhapsody o de alquiler de DVDs como Quickflix. ¿Las conclusiones más importantes del análisis? Dos:

  1. Que las ventas siguen estando cada vez más concentradas en los best sellers, mientras que la cola se va haciendo cada vez más larga y con menos transacciones por título a medida que crece el número de títulos disponibles
  2. Que los consumidores que están consumiendo contenido de nicho (de la parte larga de la cola) son a su vez consumidores de best sellers en una gran proporción, y que estos individuos consumen mucho más de lo que lo hacen los que no demandan productos de nicho; en el caso de los datos de Quickflix, los consumidores que ven más películas de culto alquilan una media de 50 títulos en un período de 6 meses mientras que los consumidores que ven más best sellers alquilan una media de 20 títulos en el mismo período.

Y después de todo este rollo, ¿ahora qué? Ahí van algunas reflexiones al respecto:

  1. Una cosa es considerar importante tener un surtido amplio para utilizarlo como potencial foco de atracción de clientes y no “perder una venta” por falta de disponibilidad de producto y otra muy distinta es considerar que nuestra estrategia de marketing debe girar en torno a los productos de nicho en lugar de girar en torno a los best seller. Los best seller siguen siendo una parte significativa de la venta (a juzgar por los datos, cada vez más significativa) mientras que las referencias de nicho deben completar nuestro surtido principal
  2. No es verdad que haya que perseguir el surtido infinito “per se”; hay que tener muy claro cómo cuadra un surtido de ese tipo con nuestra propia estrategia y con los costes asociados a mantener dicho surtido (citados al principio del post)
  3. En el caso de que consideremos adecuado perseguir un surtido infinito, debemos ser capaces de trasladar todos (o la mayor parte de) los costes asociados a su mantenimiento a otros integrantes de la cadena. Por ejemplo, las fichas de alta de producto que maneja Amazon para la categoría de video doméstico son tan amplias que contienen más de 100 campos…mantenidos por los estudios que les venden a ellos las películas. Lo mismo ocurre en el caso del mantenimiento del stock; hay que intentar que los productos de la cola larga estén en los almacenes de nuestros proveedores y que se sirvan bajo pedido, de manera que el coste logístico no caiga de nuestro lado
  4. Y por último, un factor que no se suele tener muy en cuenta en el debate y que es el comportamiento del consumidor al enfrentarse a una gran variedad de opciones de compra. Como ya decía en un post anterior de este blog, la conversión a compra disminuye a medida que aumentamos el número de opciones de compra que presentamos al consumidor. ¿Y qué supone esto? Que un surtido infinito no nos asegura la venta si no viene acompañado de un potente motor de búsqueda y recomendación que nos permita acotar ese surtido y fragmentarlo en pequeñas porciones que sean digeribles por el usuario de manera que nos aseguremos de que un surtido excesivamente amplio no daña nuestra conversión sino todo lo contrario. Algunas ideas a considerar a este respecto:
  • Realizar una categorización adecuada del surtido que esté alineada con el árbol de decisión de compra del consumidor. Si el consumidor elige una película por género, actor principal, director o fecha de lanzamiento, estructuremos nuestra base de datos de la misma manera.
  • Diseñar motores de búsqueda y recomendación que sean capaces de proponer alternativas de compra en función de la composición de nuestro carro o en función de nuestro comportamiento histórico. Yo soy usuario de Goodreads y tengo dentro de la lista de libros leídos, entre otros, los de Malcolm Gladwell. En el lanzamiento de su último libro recibí un correo con una invitación para asistir a un Live Chat con el autor, así como un link para acceder a las valoraciones del libro en cuestión dentro de la aplicación y un botón de compra del libro redirigiendo a los principales e-tailers. Curiosamente, habiendo comprado todos los libros del autor por Amazon, no recibí una recomendación similar por su parte…y eso que dicen que el motor de recomendación de Amazon es de lo mejor que hay
  • Permitir la participación del usuario para valorar los diferentes artículos a la venta, de manera que se pueda acceder a listas de “lo más valorado” o “lo más vendido”
  • Contar con motores de búsqueda y recomendación que permitan mostrar el comportamiento de otros usuarios (“los que compraron este artículo también visitaron estos otros “)
  • Dar la flexibilidad al usuario de que defina su propia “opción por defecto” (aquí tenéis algunas reflexiones sobre lo potente que puede llegar a ser definir una buena opción por defecto)

En suma, surtido amplio sí, pero no a toda costa y con muchos matices. La venta no nos la asegura únicamente tener cientos de miles de referencias en surtido sino ser capaces de mostrar adecuadamente las que decidamos tener…y si el coste de este surtido tan amplio lo puede soportar otro, mejor aún.