EL CAMBIO CULTURAL

Dicen que es imposible cambiar; que una vez la persona ha desarrollado un comportamiento y una forma de ser, es muy difícil que cambie. Quien nace lechón, muere cochino, la cabra tira al monte, etc, etc.

Dicho esto, ¿es posible llevar a cabo un cambio de cultura corporativa? Yo creo que, si bien es difícil conseguir cambiar la forma de ser de un individuo de forma aislada, sí que es posible cambiar la forma de actuar de un grupo.

Los valores corporativos son los que en definitiva dan forma a la cultura empresarial y los que condicionan los hábitos y costumbres de las personas que forman la empresa. Una adecuada definición de los valores corporativos ayudará a la empresa a generar una conducta homogénea en sus empleados. El problema es que a veces estos valores, a pesar de estar debidamente fijados, pueden acabar erosionándose o malinterpretándose por el paso del tiempo o por la posición de la empresa en el mercado, haciendo necesaria una reformulación de dichos valores o una adecuada interpretación de los mismos.

IBM, la mayor empresa de tecnología de información de los años 70 y 80 tuvo que emprender un profundo cambio cultural, recogido y explicado extensamente por el CEO que la llevó a cabo, Lou Gerstner, en su libro. El caso IBM es muy interesante y merece la pena conocerlo. Si te interesa, lo tienes en este post.

Llama la atención cómo unos valores empresariales objetivamente buenos pueden llegar a torcerse tanto y a malinterpretarse, creando una cultura empresarial totalmente nociva. Veamos el caso.

Los valores empresariales de IBM eran sencillos, ambiciosos y bien orientados al negocio y al individuo:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos
  • Dar un extraordinario servicio al cliente
  • Respetar al individuo

Tal y como describe Gerstner la compañía cuando entró (y como me la imagino yo), IBM debía ser una empresa con un elevado volumen de talento pero con estructuras extraordinariamente burocratizadas y una cultura anticuada y excesivamente paternalista. Propio de una empresa que lleva en el mercado unas décadas disfrutando de una extraordinaria posición de liderazgo. Leyendo los valores, parece que no tienen nada de malo; el problema era en qué se habían convertido:

  • Alcanzar la excelencia en todo lo que hacemos se había convertido en desarrollar productos técnica y tecnológicamente perfectos, independientemente del tiempo que llevara su desarrollo y del coste del mismo. El caso más llamativo es el del OS2, el sistema operativo desarrollado por IBM, que técnicamente estaba muy por encima del líder (Windows) pero que tardó tanto en desarrollarse que cuando llegó al mercado, ya era tarde. Windows gozaba de una cuota del 90% mientras que el OS2 nunca llegó a cuotas superiores al 6%
  • Dar un extraordinario servicio al cliente se acabó traduciendo en intentar vender otras soluciones de IBM que pudieran completar las que el cliente ya tenía, en lugar de ser capaz de asesorar al cliente sobre cómo podía integrar sus diferentes equipos y soluciones con otras de IBM o con otras de la competencia.
  • Respetar al individuo se llevó hasta niveles absurdos, de manera que se llegaba a extremos en los que los equipos llegaban a no poner en marcha iniciativas propuestas por la dirección simplemente porque no estaban de acuerdo o porque las decisiones dañaban sus intereses personales; o al hecho de que si se despedía a un empleado, se consideraba que la empresa no lo estaba respetando porque lo que realmente pasa es que “me despides o me das una mala evaluación de desempeño porque no me has dado la formación necesaria; no es, por tanto, culpa mía sino de mi jefe o de la empresa”

Verdaderamente la cosa no se podía torcer más, pero una vez que la compañía consiguió pasar los dos primeros años malos (92 y 93) y volver a beneficios, Gerstner empezó a plantear el cambio cultural necesario. De su libro y de los procesos de cambio que me ha tocado vivir, me he atrevido a hacer un resumen de lo que yo creo que son los puntos esenciales para llevar a cabo con éxito un cambio cultural. Ahí va la lista:

  1. Arrancar con un análisis pormenorizado de las causas y determinar por qué es necesario el cambio cultural. En el caso de IBM, la descripción de cómo se había torcido la interpretación de los valores es un buen ejemplo.
  2. Exponer y reconocer abiertamente el problema y la necesidad de cambio. Que todos sean conscientes.
  3. Romper las barreras históricas que puedan llegar a frenar ese cambio. Desde lo más pequeño (el vocabulario propio de la empresa, la forma de organizar las reuniones, el tono y ambiente de trabajo…) hasta lo más grande (estructuras, parcelas de poder, “intocables”…)
  4. Concretar qué se espera de la nueva empresa y de la nueva cultura. En el caso de IBM, de los valores anteriormente señalados se pasó a centrarse en tres aspectos: win, execute, team, intentando inyectar en el equipo ansias de ganar (recordemos que venían de líderes y habían sido barridos literalmente del mercado), obsesión por la ejecución y trabajo en equipo.
  5. Reconocer y premiar públicamente a quienes abracen y empujen la nueva cultura.
  6. Conectar los pilares de la nueva cultura con los sistemas de retribución, evaluación y promoción de la compañía.
  7. Ser conscientes de que, para que el cambio surta efecto, hace falta tiempo; y no estoy hablando de días o semanas, sino más bien de meses o años. Gerstner reconoce que, después de 9 años, al dejar su puesto de CEO en 2.002, el proceso no había terminado aún.
  8. Repetir, repetir y repetir hasta la saciedad los nuevos valores sobre los que se sustenta la cultura. Que calen y que quede claro que nos preocupan y que los tenemos siempre en la cabeza.
  9. Mostrar interés activo en la implantación de los nuevos valores y hacer adecuado seguimiento. Hay una frase de Gerstner que lo resume muy bien. People don´t do what you expect, they do what you inspect.
  10. Ser conscientes de que la dirección por sí sola no cambia la cultura, simplemente crea las condiciones idóneas para el cambio. Los que cambian la cultura son las personas de la organización.

Esfuerzo titánico el de Gerstner seguro; a juzgar por lo que cuenta en el libro, el proyecto más largo (inacabado cuando se fue) y que más quebraderos de cabeza le trajo. Duro pero necesario. No cabe duda de que así es como las compañías se hacen grandes.

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