Y EL ELEFANTE BAILÓ

Ya resulta difícil mantener el tipo en un mercado con caídas anuales de doble dígito sostenidas en el tiempo. Tampoco debe ser fácil hacer crecer una empresa desde la nada hasta lo que hoy es, por ejemplo, Twitter en tan poco tiempo.

Pero lo que creo que se lleva la palma en cuanto a reto organizativo y de gestión es ser capaz de reconducir una gran corporación que, habiendo sido líder durante décadas y con una facturación superior al PIB de unos cuantos países del mundo, se está yendo a pique y tiene incluso el riesgo de desaparecer del mapa.

Acabo de terminar el libro de Lou Gerstner que, bajo el título “¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?, trata de resumir lo que yo llamaría la operación de rescate de la agónica IBM en el año 93. Un buen libro de management que merece la pena leer. De él se pueden extraer muy buenos ejemplos de liderazgo, gestión de equipos, estrategia y gestión del cambio. No son recetas absolutas pero sí que son enseñanzas de las que cualquier ejecutivo se puede beneficiar.

Según cuenta el propio Gerstner, el libro está escrito por él directamente y hay que decir que para ser el primero que escribe (y que yo sepa, el último hasta la fecha) está muy bien estructurado y es de lectura muy amena; os animo a leerlo.

Para los que no podáis o no queráis, ahí van unas notas rápidas sobre lo que me ha ido llamando más la atención, no sin antes poner en contexto el tamaño del problema con el que se encontró Gerstner en 1.993 cuando aterrizó en la compañía como CEO: facturación de 64,5 billones de dólares, con unas pérdidas de 5 billones, 300.000 empleados y una acción cotizando a 12,72$. Mis notas:

  1. Evalúa, escucha, considera y elige bien a todo tu equipo.
  2. Toma decisiones rápidas sobre la gente a tu cargo; si crees que no valen, prescinde de ellas cuanto antes. De esto, que parece un poco duro, trataba no hace mucho una entrada del blog de Harvard Business Review. Es mejor correr el riesgo de equivocarse que tener a alguien remando contra corriente una larga temporada hasta que tomes la decisión
  3. Baja al terreno, hazte ver. No se puede liderar ni dirigir desde el despacho o desde el comité de dirección. El liderazgo es también presencial.
  4. Toma decisiones rápidas y certeras (esta es de perogrullo pero me encanta; le faltó añadir “y correctas“)
  5. Adapta el tamaño de la compañía a la realidad del mercado. Algo muy necesario en IBM en el momento de entrar Gerstner. De hecho, la compañía pasó de tener 301.000 empleados en el 93 a tener 220.000 dos años más tarde; un montón de gente a la calle pero salvaron la compañía
  6. Equilibra gastos e ingresos de forma rápida. Parece que esto fue crítico para el éxito; cuando Gerstner tomó el mando, IBM estaba al borde de la suspensión de pagos
  7. Traza la estrategia futura lo antes posible pero sin precipitaciones
  8. Una estrategia perfecta muere por una mala ejecución. Enfoca tus esfuerzos en conseguir una ejecución excelente; la ejecución de la estrategia es un proceso detallado, complicado, arduo, que supone mucho trabajo, consume muchos recursos y que requiere un profundo conocimiento de dónde está la empresa hoy y de dónde queremos que esté en el futuro
  9. Lidera con el ejemplo. Los equipos harán por ti lo que tú estés dispuesto a hacer por ellos. Si demandas seriedad, entrega seriedad; si demandas pasión, entrega pasión
  10. Mantén siempre viva el ansia por ganar. No se trata de ganar a toda costa ni con malas artes; se trata de poner todos los recursos, pasión y esfuerzo por ganar
  11. Piensa y actúa con sentido de urgencia. No dilates ni demores las decisiones. Es mejor decidir con el 80% de datos e información que postergar la decisión hasta tener analizado el 100%
  12. Y por último, construye la compañía desde el consumidor y para el consumidor. Esta me gusta especialmente

Como cierre, simplemente decir que tardó únicamente 2 años en volver a tener beneficios y que durante su mandato, el elefante bailó; ya lo creo que bailó: cuando abandonó el puesto de CEO en 2.002, dejó una compañía con una facturación de 85,9 billones de dólares, 7,7 billones de beneficio, 320.000 empleados y un valor de la acción de 120,96$. No lo hizo mal, no…

Y una última nota; puso en marcha el cambio cultural que hizo todo esto posible y que por su interés intentaré tratar en un futuro post.

Nota añadida octubre 2014. El cambio cultural está tratado en este post.

LAS 100 MARCAS MÁS POTENTES

CoreBrand es una consultora americana especializada en branding que lleva 25 años ayudando a sus clientes a entender, construir y medir sus marcas de la mejor manera posible.

Aparte de ofrecer este tipo de servicios, llevan los mismos años elaborando un índice que relaciona las marcas corporativas (es decir, marcas que engloban o que representan a una corporación o empresa, que a su vez pueden tener por debajo un conjunto de marcas diferentes) con su rendimiento en el mercado. Es un índice elaborado a partir de 1.000 marcas presentes en 50 sectores diferentes y que trata de establecer, partiendo de un valor base de la empresa en cuestión (determinado por su capitalización bursátil y su cifra de negocio), cuánto valor añade la marca a ese valor base; o lo que es lo mismo, cuánto vale la marca corporativa. El índice se llama BrandPower.

La metodología para calcular ese valor añadido está basada en unas 10.000 encuestas realizadas a ejecutivos de primera línea de las empresas americanas más significativas. En esa encuesta se recogen datos sobre dos aspectos: cómo de conocida es la empresa (familiarity) y cómo de confiable resulta (favorability) preguntando directamente sobre la reputación de la empresa en cuestión, la calidad de su equipo de dirección y lo atractiva que resulta dicha empresa desde un punto de vista de inversión.

Pues bien, estos señores acaban de publicar su ranking anual de las 100 marcas corporativas más potentes de Estados Unidos y hay cosas que llaman poderosamente la atención:

  • Aunque el índice presenta mejoras sobre los datos del año pasado, no son suficientes como para alcanzar los valores de 2008. Dicho de otra forma, parece que la crisis, al menos en cuanto a inversiones en marketing se refiere, no la hemos dejado atrás
  • El top 25 se mantiene estable, mientras que las mejoras vienen fundamentalmente de compañías por debajo de ese ranking; equivalente a decir que los grandes han seguido confiando en el marketing y en el valor de marca, mientras que los pequeños son los que menos recursos han dedicado a mantener la marca en los años malos y por tanto los que tienen más terreno que recuperar
  • El crecimiento viene fundamentalmente originado por la variable “familiarity“, cosa que no deja de preocupar. Es como decir que a los que responden a la encuesta les “suena” la marca en cuestión pero no la consideran como una marca de buena reputación, bajo una buena dirección y buena alternativa de inversión. Es decir, es más un efecto coyuntural que estructural

¿Los ganadores? Marcas que todos tenemos en mente y que podríamos esperar verlas en el top 10, como Coca-Cola, Johnson and Johnson o PepsiCo.

¿Las sorpresas? En positivo, ver en el top a marcas como Harley Davidson (top 5) o Campbell Soup (top 14); en negativo, ver a compañías que invierten fortunas en apoyar las marcas de las que son propietarios apareciendo en puestos muy bajos: Procter and Gamble (top 66) o L´Oreal (top 53) por ejemplo. O algo tan llamativo como lo que ocurre en automoción: Ford, el fabricante americano por excelencia, muy por debajo (puesto 57) de marcas como BMW (17), Volkswagen (27), Honda (30), Volvo (36) o Toyota (37). Por último, dos compañías que nunca habían aparecido en el top 100 y que irrumpen en él con fuerza: Google, que aparece en la posición 26 (desde la 115) y Amazon, que aparece en la 91 (desde la 116). A ver lo que tarda Google en estar en el top 10.

Para los que queráis saber más, más abajo tenéis un link al reporte en cuestión y aquí otro  a la página web de CoreBrand.

CoreBrand_Most_Powerful_Brands_2014